¿Cómo trabajar con gente insoportable?

Vaya título!, ¿no?

Cierto que este blog, está orientado a la gestión de las tecnologías de la información y su gestión, pero uno de los principales elementos que forman parte de un equipo, área o departamento es el factor humano, una cosa es la tecnología, lo otro ... es quien la gestiona.

Los patrones más comunes dentro de una organización de seres conflictivos, según investigaciones realizadas por Bramson son: 

El tanque Sherman

• Busca su objetivo, apunta y dispara, atacan las conductas individuales y las características personales. Te bombardean con una implacable diluvio de críticas y argumentos. Normalmente los tanques Sherman alcanzan sus objetivos inmediatos, pero al precio de amistades perdidas y, a largo plazo, de una erosión de las relaciones. Los tanques Sherman experimentan una aguda necesidad de demostrarse a sí mismos y a los demás que su visión del mundo es la correcta. 

•  Tienen muy claro como deberían comportarse los demás, y no temen decírselo. Los tanques Sherman valoran la agresividad y la confianza en uno mismo. Esa creencia hace que desvaloricen a los individuos que perciben como carentes de esas cualidades.

• La convicción básica de un tanque Sherman es: "Si puedo conseguir que aparezcas débil, titubeante o poco claro, entonces yo pareceré, tanto a mí mismo como a los demás, fuerte y seguro".

El francotirador

• Emplean un método más sutil. Levantan una fachada de afabilidad desde detrás de la cual atacan con indirectas, insinuaciones, bromas que no tienen nada de joviales y alusiones muy poco sutiles. Los francotiradores utilizan las restricciones sociales para crear un lugar protegido desde el cual atacar a los objetos de su ira o envidia.

• Acompañan sus proyectiles verbales con señales no verbales de amistad y de no estar hablando en serio. Esto crea una situación en la que cualquier clase de respuesta adoptada contra el francotirador puede ser vista como un acto agresivo, como si fueras tú quien ataca en vez de estar defendiéndote. Al igual que el tanque Sherman, los francotiradores creen que hacer quedar mal a los demás les hace quedar bien a ellos. También tienen muy claro lo que deberían estar haciendo de los demás, pero sus constantes observaciones cortantes normalmente desmotivan a los colegas en vez de producir resultados.

Los cartuchos de dinamita

• Se caracterizan por ataques de rabia que parecen controlar a duras penas.

• Las rabietas pueden surgir de conversaciones y discusiones que parecen empezar amistosamente. Normalmente tienen lugar cuando el cartucho de dinamita se siente amenazado física o psicológicamente. En la mayoría de los casos, la respuesta de un cartucho de dinamita a una observación amenazadora consiste en ira seguida de un recelo o intento de culpar a otra persona.

 El sabelotodo

• Sabe el 98% de todas las cosas

• Casi nunca tiene dudas

• No escuchan ideas que claramente son inferiores

• No tolera que lo corrijan o le lleven la contraria

• Pero si algo sale mal, hablará con la misma autoridad respecto a quién tiene la culpa: Usted!

 Los que siempre dicen sí

• Evitan las confrontaciones

• Quieren complacer a todos

• Rápidos en acceder pero lentos en cumplir

• Dejan un rastro de promesas rotas

• No tienen tiempo para ellas mismas y se vuelven resentidas
  

El que siempre dice quizá

• Pospone las decisiones hasta que es demasiado  tarde

• No sabe como tomar decisiones

• Si la toma, no tiene la suficiente motivación para emprenderla

• La decisión se produce por sí sola

El que no dice nada

• Usted no sabrá lo que piensa o sucede

• No dice nada, sellan su boca y miran fijamente

• No hay retroalimentación verbal ni corporal

El que siempre dice NO!

• Se disfrazan de personas normales con suaves modales

• Derrotan las grandes ideas con una silaba

• Impulsan la desesperanza y aniquilan la moral

El Quejoso

• Existe un plan en sus vidas, pero ellos no están en él

• Se sienten indefensos y abrumados por un mundo injusto

• Su estándar es la perfección y nada ni nadie la alcanza

• Se quejan y gimen con generalizaciones vagas y en cascada

• Le llevan sus problemas a usted y si ofrece soluciones usted se convierte en mala compañía

¿Qué hacemos con un empleado, cuyo perfil calza con estos personajes?, o más bien dicho..


¿Y ahora, quién podrá ayudarnos..?, ¿el chapulín colorado?, no!...hay maneras de enfrentar a estos seres y convivir con ellos, eso si con todo respeto, también hay límites hasta donde soportarlos, no somos ni la Madre de Calcuta ni el Padre Hurtado, pero hay técnicas que podemos ocupar.







Plan de Acción

¿Cómo enfrentar a un tanque sherman, y no morir en el intento?

• No contraataque o se defienda

• Manténgase firme:  quédese quieto y defienda su terreno

• Interrumpa el ataque:  mencione su nombre tranquilamente una y otra vez

• Vuelva atrás y repita rápidamente la acusación o el punto principal

• Apunte a lo fundamental y dispare

• Paz con honor

¿Qué hacemos con un francotirador?

• Deténgase, mire y vuelva atrás:  localícelo y repita lo que ha dicho suavemente

• Utilice preguntas tipo faro:  preguntas sobre la intención o la relevancia

• Si el se convierte en tanque utilice las estrategias para este tipo de comportamiento

• Haga una patrulla en busca del agravio:  determine si hay alguien resentido con usted y aclare la situación

• Sugiera un futuro educado y cortés

Ay Dios!, ¿ y los cartuchos de dinamita?

• Consiga llamar su atención: mencione su nombre en tono y lenguaje amistoso, pero con volumen alto e intensidad

• Apunte al corazón: Demuestre su genuina preocupación, escuche y sea sensible

• Reduzca la intensidad: empiece a hablar más bajo

• Permiso por buena conducta:  haga una pausa y permita que baje la adrenalina

• Impida que explote: encuentre el detonador, no lo toque y trate de desactivarlo. 

Vamos, que se puede ... ¿qué hacemos con el sabelotodo?

• Esté preparado y conozca bien su material

• Vuelva atrás y repítalo respetuosamente

• Fusiónese con sus dudas y sus deseos:  identifique los criterios que son importantes para él

• Presente sus opiniones de manera indirecta y suavizante

• Conviértalos en mentores

 Los que siempre dicen sí.

• Haga que ser honesto sea seguro creando un clima sustentador

• Hable honestamente, vuelva atrás y aclare las cosas

• Ayúdeles a aprender a planificar su tiempo

• Asegure el compromiso:  Pidiendo su palabra de honor, pidiéndole que resuma el compromiso, consiga que lo anote, estableciendo límites claros, y describiendo las consecuencias negativas de su incumplimiento

• Refuerce la relación

 El que siempre dice quizá

• Establecer y mantener la zona de confort y seguridad

• Haga que los conflictos afloren a la superficie.  Aclare las opciones

• Utilice un sistema de toma de decisiones

• Tranquilice a la persona y luego asegúrese que llegará al final

• Refuerce la relación

El que no dice nada

• Planifique el tiempo suficiente

• Haga preguntas abiertas, quédese a la expectativa y con su lenguaje corporal pida una respuesta

• Tómese las cosas a la ligera:  aplique el humor para romper el hielo

• Adivine: póngase en sus zapatos, establezca hipótesis y comuníquelas una a una

• Muestre el futuro: ponga las cosas en perspectiva y muestre las consecuencias

• No se comprometa en cosas que no pueda cumplir

El que siempre dice NO!

• Déjese llevar por la corriente: Déjelas que sean tan negativas como quieran

• Utilícelas como un formador personal de carácter y un precoz sistema de alarma.  Mantenga su actitud positiva

• Deje la puerta abierta, dele tiempo para que piense

• Búsque la respuesta polarizante:  saque lo negativo antes que él lo haga y limítese a estar de acuerdo con su punto de vista y de un paso más allá.

• Reconozca la buena intención

El quejoso

• Tenga paciencia, compasión y compromiso

• Escuche para seleccionar los principales puntos

• Interrumpa con tacto, pida la ayuda de su quejoso y concrete

• Traslade el foco de atención a las soluciones

• Muéstreles el futuro:  déle tareas por cumplir y manténganse informados del avance

• Fije un límite a las quejas de manera asertiva

Pues bien, estimados lectores de este blog, si está sorprendido de hasta donde puede llegar la fauna del homo sapiens, imaginese lo que es convivir día a día.

Respire hondo, cuente hasta diez.., pero no pierda la calma, todos quienes ya tenemos un par de años de experiencia laboral en cualquier ámbito nos hemos topados con estos seres, que vinieron al mundo al igual que Ud. o quien escribe estas líneas, lo importante es convivir!.

¿Qué pensará la NASA, con la misión tripulada a Marte?, imagínese por un instante si los tripulantes de la nave espacial que debe viajar 3 meses, con astronautas encerrados se pongan a discutir como un tanque sherman, un quejoso o uno que diga siempre no?, mejor ni me lo imagino la nave espacial estaria dando varios saltos en el recorrido de su trayectoria, como cruel testimonio de la bien llamada "convivencia humana".., hasta la próxima!.

NEWBRAIN Calidad Total con sabor a empanadas y vino tinto #chile #gestion

En un día de verano, caminando por la calle huérfanos, luego de degustar un almuerzo a la carrera, pasé a la librería Andrés Bello, donde entre varios libros de Calidad, me llamó la atención uno que dice en su portada, Calidad Total Método Newbrain del autor Benjamín Chacana Ponce.

Al ojearlo, me encontré con un método novedoso, con sabor a empanadas y vino tinto, donde señala una serie de pasos que debe seguir una organización para lograr el objetivo de encontrarse y ejercer la Calidad Total en sus productos y servicios.

El libro, ameno de lectura sin tantas páginas, preciso y entretenido, comenta una serie de casos donde se ha puesto en práctica el método NewBrain, aplicado con éxito en varias empresas Chilenas, siendo algunos casos un factor crítico de éxito en materia de productividad y ahorro de costos. En sus páginas hay varios casos de éxito, que bien vale la penar leer y analizar.

Ahora es típico ver citas a Denning, Ishikawa o Juran, pero no es el caso..., sino que mencionan explícitamente a Gabriela Mistral.

- ¿Sorprendido?

- Gabriela Mistral, nuestra poetisa, ganadora del premio nobel, ¿qué relación tiene con la Calidad Total?.

Bastante, como lo señala el mismo autor, en las páginas 113 a 115:

La gran poetisa nacional, Gabriela Mistral, tenía impregnado en su ser los conceptos de Calidad Total que hoy muchos tratan de obtener y aprender en base a recetas de textos hechos para la realidad de otros países.

Me ha llamado especialmente la atención los pensamientos Pedagógicos que escribiera en marzo de 1923 en la revista de educación, estos consejos fueron entregados a los profesores del Liceo Nº 6 de Niñas de Santiago, cuando ella fue su directora.

En total, estos pensamientos fueron 46 y sólo me referiré a 22 pertinentes al tema tratado en este libro, a continuación se hará para cada punto un pequeño análisis de concordancia con las actuales técnicas de administración, su intuición fue de tal magnitud, que hoy están vigentes en cualquier escuela de la administración universitaria.


Con estos consejos se aclaran mucho los conceptos administrativos, los ejemplos útiles para otras realidades, aquí son rechazados por los trabajadores.


Estos consejos de Gabriela Mistral se proyectan en beneficio de una profesora o de un ejecutivo porque traen un mensaje de superación y ética de trabajo.

Pensamientos Pedagógicos

Gabriela Mistral, marzo 1923.

Para las que enseñamos:

1. Todo para la escuela; muy poco para nosotras mismas.
2. Enseñar siempre: en el patio y en la calle como en la sala de clase. Enseñar con la actitud, el gesto y la palabra.
3. Amenizar la enseñanza con la hermosa palabra, con la anécdota oportuna, y la relación de cada conocimiento con la vida.
4. Hacer innecesaria la vigilancia del jefe. En aquélla a quien no se vigila, se confía.
5. Hacerse necesaria, volverse indispensable: esa es la manera de conseguir la estabilidad de un empleo.
6. Empecemos, las que enseñamos, por no acudir a los medios espurios para ascender. La carta de recomendación oficial o no oficial, casi siempre es la muleta para el que no camina bien.
7. La maestra que no lee tiene que ser mala maestra: ha rebajado su profesión al mecanismo de oficio, al no renovarse espiritualmente.
8. Cada repetición de la orden de un jefe, por bondadosa que sea, es la amonestación y la constancia de una falta.
9. Hay que merecer el empleo de cada día. No bastan los aciertos ni la actividad ocasionales.
10. Para corregir no hay que temer. El peor maestro es el maestro con miedo.
11. Todo puede decirse; pero hay que dar con la forma. La más acre reprimenda puede hacerse sin deprimir ni envenenar un alma.
12. La vanidad es el peor vicio de una maestra, porque la que se cree perfecta se ha cerrado, en verdad, todos los caminos hacia la perfección.
13. En el progreso o el desprestigio de un colegio todos tenemos parte.
14. Los dedos del modelador deben ser a la vez firmes, suaves y amorosos.
15. Todo esfuerzo que no es sostenido se pierde.
16. La maestra que no respeta su mismo horario y lo altera sólo para su comodidad personal, enseña con eso el desorden y su falta de seriedad.
17. El buen sembrador siembra cantando.
18. Toda lección es susceptible de belleza.
19. Es preciso no considerar la escuela como casa de una, sino de todas.
20. Hay derecho a la crítica, pero después de haber hecho con éxito lo que se critica.
21. Todo mérito se salva. La humanidad no está hecha de ciegos y ninguna injusticia persiste.
22. Nada más triste que la alumna compruebe que su clase equivale a su texto.

 Cada uno de estos puntos encierran un contenido práctico que la teoría de la administración analiza y enseña a futuros profesionales. Estos Pensamientos reflejan la rigurosidad de su trabajo, y coinciden con los principios de Calidad Totalque fue su sello de vida, adelantándose a su época.

En instituciones bancarias grandes, se ha ocupado con éxito el método Newbrain con un ahorro de costos de medio millón de dólares anuales!, en empresas pequeñas el ahorro es proporcional a las ventas.









  

La Tercera Edad y la Tecnología de la Información #chile #gestion

Viendo el canal español, Antena 3 directo, me llamó la atención el video donde presentan a personas de la tercera edad, accediendo a la tecnología de la información, el cual se presenta a continuación:

Más vídeos en Antena3

Se puede apreciar una realidad no tan distante a la de Chile, nuestros adultos mayores participan en cursos de formación, charlas sobre como poder acceder a su correo electrónico, etc.


Como sale en la nota, se destaca el interés por aprender y la adaptación a la tecnología de la información, algunos tardes y otros que desean saber que es este aparatito que tanto interés tiene la gente.


Siendo Chile uno de los países de sudamérica con la más baja tasa de natalidad, me pregunto...

¿Estamos preparados para oferer servicios de tecnología a la tercera edad?

Veamos un ejemplo cercano, la probabilidad de encontrar un adulto mayor en nuestro núcleo familiar es bastante alta, si a eso le sumamos que deben retirar su pensión en los bancos, o por intermedio de un cajero automático ya pasa a ser palabras mayores..

- ¿Pero cómo palabras mayores?, si operar en un cajero automático es fácil, es cosa de acostumbrarse y perder el miedo de hacerlo...

No es tan así, el tiempo de reacción de una persona adulta, es muy distinto al de una persona de la tercera edad, mi padre por ejemplo se demoraba tanto al ver los menús ya que lo pillaba el cronómetro interno que regula la espera de una transacción.

- Ah ya!, pero entonces alarguemos el tiempo de espera.

No es una solución muy elegante que digamos, ya que los tiempos estan tabulados para que las operaciones sean seguras.

Creo sinceramente, que se debe repensar en el diseño de un cajero automático para la tercera edad, orientado a personas que hagan retiros sin tanto menúes, sino más sencillo aún con dos opciones.

Veamos en las siguientes imágenes, habituales para nosotros, cuantos pantallazos debe acceder para poder sacar dinero de su pensión:

Primer problema, piense como una persona de la tercera edad, tan sólo quiero mi pensión, tengo 86 años... ¿qué hago aquí?

• ¿Cuenta corriente?
• ¿Chequera electrónica / cuenta vista?
• ¿Línea de crédito?
• ¿Tarjeta crédito / Activación Pinpass?
• ¿Cuenta de ahorro?
• ¿Cuenta rut?
• ¿Extranjeros / Foreing client?
• ¿Cambio de clave secreta?

Bueno, ¿haber si pulso el primer el botón?, haber qué pasa..



¿Y ahora?

• $5.000 
• $10.000
• Consultar saldo
• $25.000
• ¿Giro por otro monto?
• ¿Otros servicios?
• Volver al menu

Puchas!, haber giro por otro monto..

¿Y ahora que hice?
, salío un papelito ...


Haber si apreto Si.

Pero si ya pasé por aquí, ¿cómo lo hago para retirar mi pensión?

Ya, haber cuenta rut

Ya, giro por otro monto.


















Al fin pude obetener mi pensión, como se puede apreciar .. ¿para qué tanta información?, no habría sido más fácil una pantalla del siguiente estilo?

Usando Montecarlo para predecir el futuro

Con fecha 4 de Junio del 2010, me llegó un correo de mi A.F.P, donde me indicaban cuanto sería la rentabilidad de los fondos al cabo de unos años.

En la cartilla informativa, aparecen los distintos multifondos en donde uno puede colocar su dinero, con el objetivo de generar una buen retiro al momento de jubilarse.

Como siempre me encanta leer la letra chica, aparecía al final de la cartola una serie de datos adicionales, junto con uno que me llamó la atención, dice así:

La probabilidad de la rentabilidad acumulada, analizada sea mayor a 0% en el plazo señalado es de un 95%. Se utilizó Simulación de Montecarlo suponiendo que los retornos se distribuyen normalmente.

Mis ojos, no daban crédito a lo que estaba viendo.., años esperando que se use la simulación de montecarlo para un fin práctico, y nada menos con mi fondo de retiro.

¿Por qué digo esto?

Bueno, como buen hijo de un padre con hábito de lectura, una vez en una librería me puse a leer el libro de J. Davidson Frame, titulado: La Nueva Dirección de Proyectos, editorial granica.

Este libro, es un verdadero puente para motivar al lector sobre la gestión de proyectos, el autor fue presidente del PMI, y en su obra da cuenta de la experiencia en lo que respecta a su gestión.

En la obra, muestra un ejemplo que a continuación expongo, para que vayan apreciando su utilidad:

En la siguiente figura, compara cuanto tiempo tardan Jorge y Marta en preparar una excursión campestre. Por término medio, su rendimiento es idéntico: los dos tardan diez minutos en preparar los bocadillos, seis para recoger el equipaje y cuatro para meter las cosas en el coche. Así, como promedio, cada uno tarda 20 minutos para organizar su paseo. Sin embargo, la experiencia muestra que el cumplimiento de Jorge en estas tareas es menos previsible que el de Marta. Esto se refleja en los valores mayores de desvío de Jorge para cada una de las tareas.



Supongamos que la variabilidad del desempeño de Jorge y de Marta se puede describir con una curva en forma de campana. La única diferencia entre sus dos curvas es el desvío estandar. Con la simulación de montecarlo, los valores para cada una de sus actividades pueden fluctuar al azar de acuerdo con sus curvas respectivas en forma de campana. Debido al mayor desvío estándar asociado con sus esfuerzos, los tiempos de Jorge fluctuarán de modo más amplio que los de Marta.

Si se genera 1000 situaciones posibles, suponiendo fluctuaciones al azar de duración generadas por la curva en forma de campana. Los resultados de este experimento, está reflejados al final de la tabla.

Teniendo en cuenta el alto nivel de variabilidad del rendimiento de Jorge, vemos que sus preparativos le pueden llevar tanto como 31,6 minutos o tan poco como 9,4 minutos. Como promedio, le llevarán 20 minutos. Marta actúa de un modo más pronosticable: puede tardar tanto como 23,1 minutos o tan poco como 16,8 minutos. Su promedio, son también 20 minutos, aunque claramente hay más riesgo en depender de Jorge que de Marta.

En nuestro caso, se realizó un ejercicio de simulación usando openoffice, exportando el archivo a excel con 1000 iteraciones, llegando a los órdenes de magnitud descritas por el autor. Ud. también puede usar excel como herramienta de simulación de montecarlo.

Puede descargar el archivo y jugar con los datos, si a Ud. le gusta PMI, o modelar el riesgo en sus proyectos, úselo y vea como puede ser de gran ayuda en su gestión.

En algún tiempo más, seguiré publicando ejemplos prácticos de simulación de montecarlo en donde Ud. podrá:

• Sensibilizar flujos de caja.
• Predecir tiempo de consultas de servidores en paralelo.
• Cuántas licencias de software, nos conviene adquirir.
• Otros..

Que las estadísticas esten con Ud., hasta la próxima.

Responsable, aprobador, consultado e informado RACI una herramienta de gestión

No es tan infrecuente en nuestras organizaciones, al momento de ejecutar una tarea, dar por enterado quienes deben ser informados, consultados y más aún quien debe aprobar su ejecución.

El típico problemas de cuando en cuando, que aparecen en los campos de Carbon Copy (Cc) que utilizamos en los correos electrónicos.

En Chile, es habitual que las organizaciones no cuenten con:

• Definición de roles.
• Definición de funciones.
• Organigrama.

Por lo tanto, no es para nada extraño al momento de redactar un correo o responder a uno, encontrarse con frases cómo:

• Debe estar copiado X persona.
• Copio a Y persona para que esté informado.
• No le debes copiar a Z, ¿cómo se te ocurre?.
• Si me refieres en el correo, debes copiarme, en caso contrario no.

¿Tendrá solución el problema?

Existe desde hace un tiempo una herramienta de gestión que se denomina RACI, debido a las letras de los roles que interactúan entre sí para le ejecución de un trabajo o actividad, veamos una breve descripción de los roles:

1. Responsable, es quien realiza el trabajo y es responsable de su ejecución, sólo debe existir un único responsable, si hay más de uno se debe subdividir a un nivel más bajo.
2. Aprobador, es quien aprueba la finalización del trabajo, y de ahí para adelante es el dueño.
3. Consultado, es aquella persona a la cual es necesaria para la ejecución del trabajo, se establece una comunicación bidireccional.
4. Informado, es el rol al cual se debe informar el estado de avance y sus resultados, la comunicación es unidireccional.

Un ejemplo más acabado, lo podemos encontrar en el libro del colega Américo Albala, titulado Dirección de Proyectos, editado por el Colegio de Ingenieros de Chile.

En el capítulo 9 Coordinación, Comunicaciones e Información, muestra un ejemplo de un RACI orientado a proyectos.

El ejemplo es bastante extenso, cambiando un poco la nomenclatura, pero en su finalidad es la misma, permite tener una claridad al interior de un equipo de trabajo, las comunicaciones y toma de decisiones.

Se puede acceder aquí.

Úselo en su organización y avance con su equipo de trabajo a cumplir los objetivos que le ha definido su organización, de manera clara, precisa y transparente.

Problemas Comunicacionales, algunas indicaciones

Toda organización, presenta problemas comunicacionales, informática no es la excepción. En una reunión de camaradería contaba un Gerente que había dado una orden X a dos empleados, el primero ejecutó lo que correspondía osea X/2, y otro ejecutó Z/2.

- Gerente: ¿Qué?, si esperaba que ejecutaras lo que falta para completar X y me presentas Z/2

- Empleado: Entendí Jefe, que ud quería a tiempo la tarea por los compromisos que debemos cumplir...

- Gerente: Sí, pero en ningún caso te solicité Z/2 sino X/2

Gurus al rescate

En dicha reunión, pasó por mi mente un libro de una colección que lo repartían con el decano de la prensa Chilena: "El Mercurio"

En este libro, cuya tapa muestro, hay una serie de lecturas relacionadas con mejorar la comunicación en los equipos de trabajo.

Presenta artículos como:

* Escuchemos provechosamente a nuestros interlocutores.

* Cómo dirigir reuniones.

* Nadie se fía plenamente del jefe: ¿qué hacer entonces?

* La destreza incompetente.

* Los mensajes ocultos que envían los directores.

* Cómo informar y cambiar a los empleados de primera línea.

* Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección.

Es increíble, que a pesar que hablamos el mismo idioma, al momento de dar una instrucción, se haga todo lo contrario.

Algo similar me sucedió, en un ejercicio que realizamos en Telefónica Chile, donde una psicóloga me pasó un dibujo con una figura geométrica y el objetivo era indicarle al equipo de trabajo las instrucciones de cómo proceder a dibujarlo sin que éstos vieran la figura.

Bueno del equipo constituido por 5 colegas, 3 lograron aproximarse al objetivo, pero 2 andaban dibujando cualquier cosa.

- ¿Problema de comunicación?, obviamente que sí.

- ¿Cómo entonces mejorar la comunicación de los equipos de trabajo?

La única forma de solucionarlo, es mediante el ejercicio, donde cada jefatura debe darse un tiempo en generar una dinámica para evaluar la comunicación de sus colaboradores, sin esta ejercitación seguiremos viendo Z/2 y no X/2.

Plantee Ud. mismo una dinámica, San Google puede ayudarle...

La Administración de la Función Informática

Hace mucho tiempo, visitando una exposición de libros en la Estación Mapocho, me topé con un libro muy interesante del colega Mexicano Ricardo Hernández Jiménez.

El título es atractivo, e invita a profundizarlo, trata de La Administración de la función informática; una nueva profesión de Editorial Limusa ISBN 968-18-6395-x.

En un vistazo rápido, llama poderosamente la atención de cómo el autor se refiere al despilfarro que suele suceder en todas las unidades y departamentos informáticos, curiosamente el libro lo compré en 1999 y a la fecha de hoy sigue vigente.

El colega Hernandez, desmenuza la cruda realidad informática Mexicana, a modo de ejemplo veamos el siguiente texto que a continuación reproduzco de la página 117-118:

La importancia de evaluar los compromisos de trabajo

En el área informática, edificada fuera de un contexto administrativo propio de sus funciones y responsabilidades, y por tanto alejada de su importancia real, se ha pensado por muchos años que el nombramiento del jefe representa "don de mando". Pero esto no resulta tan válido, al contrario, muchas veces es contraproducente y daña la empresa en buena medida. Cuando se dirige a obreros, empleados o peones puede resultar efectiva, porque dichas personas desempeñan, por lo general, actividades repititivas y constantesque no les representa mucho esfuerzo intelectual, y qeu con una supervisión muy estrecha se ejecutan de mejor manera, alcanzando casi siempre una mayor producción. Pero esto no funciona en el área informática, donde el trabajo de calidad es el resultado de factores como la creatividad, el ingenio y el conocimiento, y no por la voluntad o el regaño. El trabajo importante dentro del área informática no puede ser producto de gritos, regaños o amenazas. Sin embargo, aún en la actualidad no son pocos los jefes que creen que así obtendrán mejores resultados.

Lo anterior ha sido, y aún lo es, la razón principal de despilfarros brutales y tremendos descontroles operativos. Infinidad de jefes del área informática, apoyados en su jerarquía, se comprometen (con completo desconocimiento de las consecuencias) a desarrollar e implantar sistemas rérord, ordenando a su personal cumplir con fechas que ofrecen, incluso a expensas de a calidad de los resultados, sin tomar en cuenta los riesgos de hacerlo así ni las posibilidades reales desde el punto de vista técnico de personas. Los resultados de esta estrategia siempre han sido desastrozos: noches sin dormir; trabajo frecuente en fines de semana; sistemas improvisados, incompletos y sin documentar; deserción de personal; y muchas veces, a final de cuentas, incumplimiento de fechas de entrega del sistema, lo cual, a su vez, ha generado prórrogas, y en no pocos casos, la cancelación del proyecto porque los resultados ya están fuera de tiempo. Cierto es que muchos trabajos urgentes e improvisados han sacado de apuro a algunas empresas; sin embargo, el costo que han tenido que pagar éstas después, siempre ha sido desproporcionado en cuanto al supuesto beneficio.

Para colmo, en infinidad de ocasiones se ha pensado que el hecho de contar con un título académico, incluso no afín al área informática, es suficiente para que una persona esté en posibilidad de dirigirla (práctica muy utilizada en nuestro país), lo cual es absurdo a todas luces. Pensemos por un momento que sucedería si a cualquier profesionista, sin haber sido futbolista, sin conocer las reglas del juego, sin tener idea de las posiciones y la función de cada una, se le impusiera como director técnico de un equipo de fútbol que él mismo tendría que formar contratando a los integrantes; obviamente el resultado sería el fracaso. Pues así han "caminado" muchas áreas de informática o puestos importantes dentro de ella. La consecuencia de esto está ahí, expuesta a todas luces: el atroz despilfarro computacional.

Increíble ¿no?, después de tanto tiempo de haber leído este libro, donde se desmenuza la realidad informática Mexicana, vemos que dicho patrón se repite en Chile, donde curiosamente quienes ejercen como Jefes del área informática no son necesariamente informáticos, y por consiguiente al momento de tomar decisiones se realizan de manera miope y con completo desconocimiento de las consecuencias.

La eterna lucha de a quien se debe poner de cabeza en una unidad, departamento informático a un comercial o a un informático.

¿Acabará la brega?, difícil pero no imposible..